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百思買停業調查：連鎖龍頭的騎墻國根本土化失計

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　　盡管官方宣稱暫無計劃，但被收購或許是五星的出路之一。百思買門店關張之日，即有消息稱國美、蘇寧均已有意接盤五星。

　　對于這一傳言，孫為民未予明確表態。盡管聲稱蘇寧并不排斥合適的收購機會，但他對記者表示，“五星目前的門店質量并不高，且在7省多數地區分布過于分散零星，店面布局資源、團隊資源、品牌資源三個方面對蘇寧都沒有太多價值。我們今年計劃開370家門點，五星160多家門點不過是半年的工作量。如果要收購，估值會比較低。” 　　不過，對于百思買轉而倚重的五星能否重新崛起，業內人士對此難有足夠信心。

　　“五星錯失了最重要的擴張窗口期。”一位家電連鎖業人士認為，國美、蘇寧正在急速推進三四線城市布局，而在農村小城鎮市場，海爾旗下的日日順和總部位于江蘇的匯銀家電實力也愈發強大。渠道上下端如“鐵索橫江”，優質門店資源再難輕易獲得，加上市場已空前擁擠，五星眼下的高調恐怕難以掩飾尷尬。　　看起來，百思買似乎終于重視起“真正本土化”這一命題，他們高調推出了五星新的高管團隊，其中多是五星“老將”，有著門店一線操作經驗的創業元老王健更升任百思買全球副總裁。　　在全國棋盤中，當年排行第五的五星相比國美和蘇寧，顯然已失去同級對抗能力。相較之下，帶上富士康的萬得城就聰明很多，前者對于中國電子制造消費行業生態的了解，或將為其提供諸多裨益。

　　百思買中國區公關部門也承認，此前公司進行雙品牌運作，效果不是很好。總部比較下來，發現還是五星電器的模式更適合中國市場。

　　百思買亞太區總裁唐思杰的表態更為明晰：未來五星電器就是百思買在中國的競爭舞臺。他還提及，百思買可能會轉換方式重開店，譬如在線銷售等。　　5年間，五星幾乎原地踏步，再無擴張。2006年被收購時，五星電器擁有門店約140家，到現在不過166家。而同期，蘇寧電器由351家門店擴張至逾1400家，并收購了日本第四大家電連鎖LAOX以及中國香港鐳射電器，涉足海外；國美電器雖然經歷過內部動蕩，但其門店數量也由587家擴張至1255家，且收購了永樂與大中兩大區域品牌。　　實際上，過去5年間，五星也受累于百思買的策略。被收購之后，五星一方面未得到百思買足夠重視，被限制在原有的7省范圍內；此外，轉換為外資身份之后，其擴張也有了更多的政策制約。　　這樣的靈活迅速調整，百思買顯然沒能做到的。這或許解釋了為何在同為新興市場的土耳其，百思買黯然撤出，而萬得城卻如魚得水。

　　后手的懸念

　　在百思買關店的同時，偏安寂寞許久的五星突然再度被推上臺前。關店風波中，百思買宣布會加大對五星電器的投入，預計在2012財年在中國市場上新開40到50家五星電器門店，到2012財年結束，五星電器在國內的門店總數會達到210家。　　盡管“分權模式”是否適應中國市場還有待驗證，但在中國首店開張短短3個月內，萬得城的調整卻是清晰可見。

　　“消費者購買的電腦多為裸機，要增加幫他們裝系統的人手；門店中手機產品最受歡迎，需要增加面積；本土的一些支付卡很受歡迎，我們開始接受；相比歐洲市場，音響和導航產品需求量小，要削減進貨；樂器中吉他更受歡迎，要增加出樣……”湯旺濤一口氣向記者報出了9項顯著本地化改進，而這些店長們可以在自行調整后再行報備。　　差距正從量變轉化為質變。當百思買在規模門檻前止步不前時，國內巨頭已經在后臺管理和區域市場細化方面進化深遠。

　　百思買宣布退出前日，孫為民對記者強調，門店擴張之外，蘇寧電器2011年將重點打造兩大平臺，一是覆蓋全國的物流基地，二是總部管理基地。2014年前，將建成60個物流基地。同時，蘇寧電器開始追求更高效的扁平化管理結構，在全國推進大區分拆。

　　百思買的“體驗價值論”并沒有錯，但在中國市場，規模、價格與體驗的逐步完善是一個步驟節奏問題。在這點上，新進入中國的歐洲第一大消費電子產品零售商萬得城或許看得比百思買清楚。

　　萬得城中國區CEO湯旺濤對記者表示，他們深知運營手法要因地制宜，“德國的模式與俄羅斯、土耳其不同，甚至上海的模式也不能簡單復制到北京、成都或杭州。”

　　在采訪中，湯旺濤向記者反復提及萬得城的“分權模式”。這種模式下,條碼打印機，門店店長擁有自由的采購權和定價權。萬得城認為，這一模式可使其門店保持決策靈活、價格本地化最低。

　　“店長們可以及時調整門店的價格、產品體系，不會像某些企業一樣需要跟總部花幾周時間來匯報請示。”萬得城中國董事長兼首席策略官楊兆倫說。　　同行的進化

　　當百思買在本土化命題前猶豫不決時，中國渠道商卻在布局中吸收了不少百思買的長處。

　　近年來，規模大規模擴張后，本土渠道商對于單店效益的追求日益提升。國美在2009年的震蕩中，一口氣砍掉了全國百家冗余門店。在購物體驗方面，蘇寧、國美也在部門門店嘗試其了百思買的“按品類出樣陳列”、“連鎖自雇導購工程師”等。

　　“有了規模，可以在體驗、服務方面試水革新，而沒有規模的基礎，反而開始在進場費方面搞本土化，百思買失敗不可避免。”一家白電企業全國銷售副總裁如此分析。　　這無疑激起了供應商們的不滿。在規模不足的情況下，供應商認為百思買沒有理由效仿國美蘇寧。

　　創維集團副總裁楊東文表示，百思買的后7家店他們沒有進入。美的電器的一位高管則對記者表示，美的在百思買一年出貨充其量1億元，相比國美、蘇寧系統數十億元的規模，百思買并不值得投入太多資源。　　2008年，百思買中國區總裁呂維民辭職后，接任者楊得銘開始推行“本土化運營”變革。不過，他們并未改變“買斷經營”的模式，而是開始向供應商要求進場費。　　百思買曾嘗試過改變，只不過嘗試之路出了偏差。　　蘇寧電器副董事長孫為民指出，盡管3C數碼類產品毛利更高，但家電仍是營收流水的主體。這就不難理解，百思買相較羸弱的家電產品線使得其營收總供血不足。　　百思買中國區公關部門也解釋稱，百思買品牌的退出是多重因素疊加的結果，是為了謀求在中國市場的收益最大化。

　　迷失本土化

　　從5年前的“狼來了”，到5年后的關張，百思買的退縮被業內一致歸咎于商業、管理模式和企業文化的全面“本土化”失策。

　　五星電器CEO王健坦言，百思買的模式成本高，需要高銷售和高毛利的支持，就目前中國市場而言，有些超前。

　　百思買不對本土消費者的胃口，對本土供應商而言亦是如此。

　　起初，百思買喊著“改變電器連鎖游戲規則”的口號入場，矛頭直指本土連鎖屢受詬病的“類金融商業模式”。百思買所推行的現款現貨無疑令眾多供應商深感興趣，同時借道百思買中國進入其全球采購體系也可謂一大誘惑。

　　但是不久后，供應商們的期望轉為了失望。盡管百思買在中國的第一家門店上海徐匯店開業一年便盈利，并進入了百思買全球50強之列，但僅一店顯然無法實現規模。百思買自雇銷售員工，本土企業難以對自身產品進行強力推介，使得他們感到不滿，百思買中國區對于其全球采購并無影響力也讓供應商打入北美的希望落空。

　　盡管百思買沒有所謂的進場費名目，但其要求的返點并不低。2008年，楊得銘曾告訴記者，他們的返點要求為15??????，這個數字高過了本土連鎖商的要求。在規模不大的情況下，這對于供應商們而言顯然不劃算。　　國美蘇寧之外，壓垮百思買的“最后一根稻草”或許還有京東、新蛋、易迅們。

　　去年京東的銷售規模已過百億，其發動的一系列價格攻勢令蘇寧國美都為之側目。相比蘇寧國美，京東與百思買的用戶群重疊度更高，這一強勢業態的崛起，對于百思買來說，顯然是雪上加霜。

　　有評價稱，在物價普遍上漲的背景下，在電器這樣一個價格高度透明的市場，高談購物體驗顯然不切實際。

　　除中國內地市場外，百思買此番撤離的還有土耳其市場。百思買官網宣稱，關閉中國和土耳其百思買品牌門店等措施，預期將會為2013財年節省6000萬~7000萬美元。　　規模不足，成本高企，使得百思買的終端價格無法像宣稱的那樣“保證低價”。而消費者們也并不如百思買預期的那樣青睞“購物體驗”。當發現百思買門店標價高于蘇寧、國美時，他們選擇了用腳投票。　　家電行業觀察人士劉步塵分析，百思買“買斷經營”和自聘銷售員的零售業態，使得他們的開店成本居高不下。

　　記者了解到，百思買的人工成本平均每月每人超過3000元，相比大量使用供應商派遣促銷員的本土連鎖，這無疑是一筆不小的額外負擔。此外，廣告的投入百思買也是包攬在自己身上，而本土巨頭們每年在上海市場過億的廣告費用的相當部分是來自供應商的支持，而且由于門店眾多，分攤后的邊際成本也遠遠小于百思買。　　2008年11月，時隔近兩年，百思買在上海中山公園開出了第二家店。當時，百思買中國的第二代掌門人楊得銘對記者感慨，百思買在中國學會了“如何填寫遞交政府主管部門的申請表格”。隨后百思買的擴張稍有提速，陸續開出了7家門店。不過，在同期中國本土連鎖大擴張、大合并的背景下，這種小打小鬧顯然不夠給力。

　　最后的稻草

　　對于連鎖企業來說，規模上不去，只能提高單店盈利來攤薄成本。遺憾的是，百思買兩者都沒做到。　　“他們表達出了強烈的自信。”蘇寧電器一位高管評價稱，即便是在成熟的加拿大市場，百思買也是以收購來的FutureShop品牌為主力，而在中國市場，一開始百思買就表現得托大了。

　　在中國的雙品牌運作中，百思買以自有品牌主推“體驗購物”，而五星電器則在原本區域割據，這“聽上去很美”。

　　不過，中國電器零售市場顯然不是紙上談兵的理論推演。從第二家門店長達18個月的“商務部審批”開始，這家外資巨頭開始了在中國的“蝸牛式”爬行。　　被百思買收購的五星電器一度想進入上海，但因百思買欲在一線城市布局自有品牌而作罷。百思買在中國的首店一來就擲出大手筆，上海徐家匯旗艦店系其重金自購的物業。　　從2003年在上海設置辦事處，到2006年開出首家門店，百思買宣稱花了3年多時間深入調研中國市場，并認為對消費者的需求已有了充分的了解。此后數年間，百思買中國管理層一直宣稱將以突出“體驗”的差異化服務贏得競爭。

　　在北美，百思買的這一套使得其成為全球電器連鎖第一巨頭，但在中國，百思買或正是敗于所謂的“成功經驗”。　　落空的自信

　　百思買突然關店，并非全無征兆。

　　上海一家本土家電連鎖企業副總告訴《每日經濟新聞》，“兩個月前他們就停止了進貨，后來又加強了促銷力度，當時我們意識到他們可能要收縮了。”

　　剛被任命為百思買全球副總裁的五星電器CEO王健也證實，關閉門店這一決策是這兩三個月才決定的事情。

　　不過，對于業內人士而言，百思買的關張被解讀為“該來的終究來了”。　　當年，頂著“全球第一”光環的百思買曾被視為中國電器連鎖業游戲規則的改變者，但就在業界紛言“狼來了”之際，蘇寧電器董事長張近東曾公開表示“五年內不必考慮百思買”，一語成讖。

　　百思買對北美成功經驗有著強烈的自信與固執，但最終難逃水土不服的命運——買斷經營、自雇導購等導致成本高企，進而擴張難為；規模受限致使采購價格難有優勢，促使零售價格偏高——在這一惡性循環中，百思買關張自在情理之中。

　　商業模式、管理機制甚至企業文化均未接中國市場地氣，僅在表面零供關系方面模仿本土企業只會讓事情更糟。“百思買的失敗，實質是掉入了本土化的陷阱。”一位本土家電企業高管如此評價。　　從躊躇滿志、顧盼自雄，到偃旗息鼓、轟然休克，百思買自有品牌在中國的存續前后不過5年。 ?

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