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沃爾瑪的數字 |
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《財富》雜志評選的２００１年美國企業５００強中，零售業巨人沃爾瑪連鎖店終于將埃克森·美孚石油公司逼下馬來，以２１９８．１２億美元的營收總額坐上了美國乃至世界企業的龍頭寶座。而沃爾瑪的主席羅伯遜·沃爾頓也力挫微軟公司董事長比爾·蓋茨成為全球首富。在全球經濟不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度增長，而且在不斷的擴張。沃爾瑪旗下在美國已擁有連鎖店約３５００家，在其他國家約１１００家，全球雇員１２００多萬，如此龐大的隊伍，確實稱得上企業帝國。已于１９９６年進入深圳并發展良好的沃爾瑪將于今年正式進入北京地區。而據最新報道，沃爾瑪將于今年１月起開始提前發售位于北京石景山區的山姆會員店的會員卡，只有持卡的顧客才可以在這里購物。而沃爾瑪更大的雄心是要在２５年后在中國開設３００家連鎖店。不管是作為零售業的競爭對手還是學習的對象，沃爾瑪都有很多東西值得我們去研究。一個企業規模的擴大、利潤的增長都是和數字緊密相連的，下面就讓我們來看看這些與沃爾瑪相關的數字。 １小時 沃爾瑪在全球的４０００多家門店通過它的網絡可在１小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。 整個公司的計算機網絡配置在１９７７年完成，可處理工資發放、顧客信息和訂貨——發貨——送貨，并達成了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。１９７９年，位于本頓威爾總部的第一個數據處理和通信中心建成，雖然面積只有１５００平方米，但在整個公司實現了計算機網絡化和２４小時連續通信。先進的電子通信系統也讓沃爾瑪占盡了先機。曾有一個說法是，沃爾瑪的電子信息系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的信息中心，１．２萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有２００多個。在公司的衛星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區域或任何商店、任何商品的銷售數量，并為每一商品保存長達６５周的庫存記錄。１９８１年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制。在利用商品條碼上，沃爾瑪憑借自己的計算機網絡通信系統又走在了其他零售商前面。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。據沃爾瑪方面說，在對商品的整個處置過程中總計節約了６０％的人工。２０世紀８０年代，沃爾瑪還開始利用電子數據交換系統(ＥＤＩ)與供應商建立自動訂貨系統。到１９９０年，沃爾瑪已與它的５０００余家供應商中的１８００家實現了電子數據交換，成為ＥＤＩ技術的全美國最大用戶。 到２０世紀９０年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通信系統上就已經投資了７億美元，而它不過是一家純利潤只有２％－３％的折扣百貨零售公司。 １９８３年，沃爾瑪與休斯公司合作的花費２４００萬美元的人造衛星發射升空。 到２０世紀８０年代末期，沃爾瑪配送中心的運行完全實現了自動化。每個配送中心約１０萬平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。到９０年代，整個公司銷售８萬種商品，８５％由這些配送中心供應，而競爭對手只有大約５０％－６５％的商品集中配送。沃爾瑪的送貨車隊也可能是美國最大的，沃爾瑪通常為每家分店的送貨頻率是每天一次，而凱瑪特平均５天一次。沃爾瑪的５０００輛運輸卡車全部裝備了衛星定位系統。 １９９８年，沃爾瑪在技術上的投入占到了銷售額的０．５％，雖低于業內平均水平，但其規模仍達到６．５億美元。沃爾瑪公司的９０％以上的軟件均由自己的１０００名專職開發人員編制，以使軟件更適用于公司業務。 ５０％折扣 １９６２年初創立時沃爾瑪就宣稱：“每天對所有商品提供最低價”，其中全國性品牌商品最多可打５０％的折扣，即比一般商店的售價低５０％。后來的沃爾瑪確實做到了價格低廉。 之所以能有如此低的售價，沃爾瑪一是靠大量采購，使中間商把價格壓到最低；二是多數商品直接從制造商處進貨，節省了中間費用。這兩條原則沃爾瑪一直都在堅持使用。 初建時的沃爾瑪，雖然店面裝修簡單，但平均比競爭對手低２０％的商品價格還是吸引來了眾多的顧客。２０世紀７０年代建成的配送中心，更是為沃爾瑪節省了大量成本開支。 到８０年代初，沃爾瑪的經營成本約占銷售收入的２０％，１９９０年降至１５％。隨著費用率下降，公司主動調低商品加價率。 ８０年代早期，沃爾瑪曾采取一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低２％－６％，大約相當于銷售代理的傭金數，如果制造商不同意，沃爾瑪就中止與其做生意。作為一家大公司，很容易在不知不覺中就變得機構臃腫龐大。但沃爾瑪的管理機構一直相當精干。在２０世紀６０年代末，山姆已有１２家沃爾瑪店、１５家富蘭克店時，總公司只有他和另一位主管及３位職員，加上各分店經理。山姆在只有５家分店時就立下了規矩，公司辦公費用只占營業額的２％，包括總公司和地區經理們的薪水、辦公室的開支，以及配送中心和電腦系統的巨額投入，而一般公司的此項費用率大約占到了營業額的５％。２００１年第三季度，凱瑪特的管理總務費用在銷售費用中的比例是２２．７％，而沃爾瑪只有１７．３％。 ７０萬紅利 在沃爾瑪工作了２０年的一位貨車司機說，他１９７２年進入公司時，山姆在講習班上告訴他們，如果你們在公司持續工作２０年以上，你們將能領到１０萬美元以上的利潤分享金。而這位司機在２０年后拿到的紅利是７０．７萬美元。沃爾瑪的員工們忠實于公司，也是建立在公司的與員工分享利潤計劃的基礎上，這也是公司將員工視為合伙人的重要措施之一。 另一位從１９６５年到１９８９年在公司工作了２４年的普通售貨員，當時在公司領的是最低工資，退休時也得到了２０萬美元利潤分享金。可以說，沃爾瑪的利潤分享計劃確實起到了鼓勵員工積極工作的作用。維護公司利益的同時也就是維護自身的利益。１９８０年，公司還找到了一個解決失竊問題的最好辦法，就是把減少失竊后所增加的利潤與員工分享，效果相當好，員工因此而得到的紅利最高可達２００美元。這種做法在職工內部建立起互相監督的機制。 |
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